第３３３回 価格競争に巻き込まれないために
競合旅館や地域の旅館が総じて低価格戦略を打ち出してきているところが多い。
特に地元周辺の法人・団体をターゲットとしている直営業において、この影響が出ているようだ。
今まで得意先となっていた客先へ「今年の忘年会もまたよろしく」営業に行ったところ、競合旅館がかなりの低価格で見積りを出してきた。
また、成約した客先に対し、低価価格の見積りを出して強引にひっくり返されたという話がある。
このようななりふり構わぬ他館の対応に対し、営業担当者があせってしまい、提示された金額に合わせてしまうことがある。
とりわけ集客数のみがノルマの対象となっているところは、何としてでも計画した入込みを確保しようとする。
一方でネット系の予約担当は成約しやすい低単価の商品を並べてしまう傾向にある。
この結果、何とか客数は目標をクリアしたものの、売上高がかなりダウンし、大幅な利益の減少やキャッシュの不足に及ぶことになる。
このような流れを経営者自身が把握していても、結局何も対処するすべが無く、経営状態の悪化を招いてしまうというパターンが顕在化している。
体力が弱く、低価格では利益が出ない体質の旅館がこのプロセスに入ってしまうと、その結末は悲惨だ。
どの客層をターゲットとし、価格をいくらに設定し、どのような戦略を立てていくかは旅館ごとに異なる。
したがって目指すべき目標値（収支）とビジネスモデルの整合性を図ることができれば、成功である。
そのための舵取りをするには、現状がどのような状況にあるかを客観的なデータで把握することが必要だ。
例えば宿泊単価の現状や推移を把握したいのであれば、月別宿泊単価別の人数、売上高、構成比の一覧表と価格帯別収支モデルを作成し、目標と現状のギャップを数値で確認することだ。
要するに、いくらの価格帯の客を今月は何人取らなければならないかを明確にすることである。
これが経営計画と連動した数値であることが重要であり、それを達成するための具体的なガイドラインとなる。
無策の結果として、価格競争に巻き込まれることは、何としても避けなければならない。